Une initiative en plein essor dans les entreprises africaines et internationales vise à former des salariés pour détecter et accompagner leurs collègues en difficulté psychologique ou professionnelle. Portée par des experts comme le médecin conférencier Philippe Rodet, cette approche interroge son efficacité face à l’augmentation des troubles liés au travail sur le continent.
Des « bienveilleurs » : des sentinelles du bien-être en entreprise
Inspirés par des modèles de prévention en santé mentale, les « bienveilleurs » sont des salariés volontaires ou désignés, formés pour identifier les signes de détresse chez leurs collègues. Leur mission ? Créer un climat de confiance permettant aux personnes en difficulté – qu’elles soient victimes de harcèlement, de burn-out ou simplement en quête d’écoute – de se confier avant que la situation ne s’aggrave. Selon Philippe Rodet, auteur de l’ouvrage Les Bienveilleurs, ces acteurs clés agissent comme des relais entre les ressources internes (RH, médecine du travail) et les besoins individuels.
Une réponse aux défis croissants de la santé mentale au travail
Avec l’intensification des rythmes professionnels et la précarisation des emplois, les troubles psychologiques liés au travail gagnent du terrain en Afrique, comme ailleurs. Les « bienveilleurs » s’inscrivent dans une logique de prévention primaire, complémentaire aux dispositifs traditionnels. Leur approche mise sur la proximité et la détection précoce, deux leviers souvent absents dans les structures où les services de santé mentale restent sous-financés. En Afrique subsaharienne, où les entreprises peinent à recruter des psychologues du travail, cette solution low-cost pourrait-elle devenir un standard ?
Limites et controverses : entre solidarité et surcharge de rôles
Si l’initiative séduit par son côté humain et accessible, elle soulève des questions sur la charge mentale imposée aux « bienveilleurs ». Sans formation approfondie ni soutien psychologique pour eux-mêmes, ces salariés pourraient devenir des boucs émissaires ou des victimes collatérales de leur mission. Par ailleurs, leur rôle reste souvent flou : doivent-ils jouer les médiateurs, les psychologues ou les relais RH ? Les entreprises qui adoptent ce modèle doivent-elles aussi former leurs managers à gérer ces nouvelles responsabilités ? Autant de points à clarifier pour éviter que cette bienveillance ne se transforme en alibi managérial.
Un modèle à adapter aux réalités africaines
En Afrique, où les cultures d’entreprise varient fortement – entre multinationales, PME locales et administrations –, l’efficacité des « bienveilleurs » dépendra de leur ancrage dans les contextes locaux. Dans certains pays, la stigmatisation des troubles mentaux pourrait freiner l’adhésion des salariés. À l’inverse, dans des secteurs comme les télécoms ou la finance, où la pression est intense, cette initiative pourrait trouver un terreau fertile. Une chose est sûre : son succès passera par un équilibre entre formation, reconnaissance et protection des acteurs de terrain.