Le groupe Keolis, acteur majeur du transport public et filiale à 70 % de la SNCF, a dévoilé son plan stratégique pour la période 2027-2030. L'opérateur ambitionne de tripler sa rentabilité nette en réorientant ses priorités vers les marchés internationaux et en adoptant une politique de sélection rigoureuse de ses contrats.
Une exigence accrue sur la rentabilité des contrats
Sous l'impulsion de son nouveau président du directoire, Frédéric Van Heems, Keolis affiche une rupture claire avec les pratiques passées en rejetant toute stratégie de type « low cost ». L'entreprise entend désormais privilégier la qualité et la viabilité économique de ses engagements. Cette nouvelle doctrine implique une sélectivité accrue : le groupe se dit prêt à ne pas renouveler les contrats jugés mal négociés ou structurellement déficitaires. À titre d'exemple, la gestion du réseau de bus d'Utrecht aux Pays-Bas a été citée comme un dossier où les pertes financières actuelles ne sont plus jugées acceptables.
Le basculement vers une croissance internationale
Actuellement, la France représente encore 52 % de l'activité totale de Keolis. Toutefois, le plan stratégique prévoit un basculement progressif du centre de gravité du groupe vers l'international, qui devrait devenir la source majoritaire de son chiffre d'affaires dans les prochaines années. Pour soutenir cette expansion, la direction mise sur des acquisitions ciblées et une réorganisation interne structurée par zones géographiques, abandonnant ainsi le découpage traditionnel par activités pour gagner en agilité sur les marchés mondiaux.
Objectifs financiers et impératifs de sécurité
L'ambition chiffrée du groupe est de porter son résultat net à 1,5 % de son chiffre d'affaires d'ici 2030, contre 0,5 % aujourd'hui. Parallèlement à ces objectifs financiers, Keolis place la sécurité au cœur de sa transformation organisationnelle. Le groupe s'est fixé pour mission de réduire drastiquement sa fréquence d'accidents, visant une baisse de 25 à 15 incidents par an d'ici la fin de la décennie. Ce volet est présenté par la direction comme un changement culturel profond, indispensable pour asseoir la crédibilité de l'opérateur sur la scène internationale.